Christoph Straube erläutert Erfolgsfaktoren für Kooperationen zwischen Staat und Privatwirtschaft

Wenn öffentliche Verwaltungen Stadt gestalten wollen, fehlt oft das Geld. Wenn Entwickler Stadt gestalten wollen, fehlt oft das Mandat. Was liegt näher, als sich zusammenzutun? Und doch wirken viele öffentlich-private Partnerschaften wie Zweckgemeinschaften auf Zeit – misstrauisch beäugt, bürokratisch entschärft, politisch aufgeladen. Dabei steckt im Konzept weit mehr als nur Risikoteilung und Finanzierungslückenmanagement. Richtig gedacht, können ÖPPs zu Laboren werden: für neue Governance-Modelle, resiliente Quartiere und tragfähige Allianzen zwischen Interessen, die sonst kaum miteinander reden. Die Frage ist nur – was braucht es dafür? In diesem Artikel gibt es die Antworten von Immobilienexperte Christoph Straube.

Governance-Architektur und Rollenklarheit – Zwischen Entscheidungslähmung und Dominanzgebahren: Wer darf was – und warum eigentlich?

Es ist ein beliebter Reflex: Wenn etwas schiefläuft, lag’s am Vertrag. Dabei liegt das eigentliche Problem oft davor – in der Architektur der Zusammenarbeit. Viele öffentlich-private Stadtentwicklungsprojekte scheitern nicht an mangelndem Willen, sondern an unklaren Rollen: Wer entscheidet was, wer haftet wofür, und wer redet wann mit wem – und vor allem: mit welchem Mandat?

ÖPPs leben von Koordination, nicht von Kontrolle. Doch während die Verwaltung Sicherheit sucht, suchen Entwickler Verbindlichkeit. Dazwischen entsteht oft eine Grauzone, in der weder das eine noch das andere gelingt. Die klassische Trennung – hier Staat, dort Wirtschaft – taugt kaum noch für komplexe Projekte, in denen Zielkonflikte, Zeitdruck und öffentlicher Druck ineinandergreifen. Was fehlt, ist ein neuer institutioneller Rahmen: Co-Entwicklung statt Vertragsbeziehung.

Internationale Metropolen wie Kopenhagen, Wien oder Toronto experimentieren längst mit intermediären Modellen – etwa eigenständigen Stadtentwicklungsgesellschaften, öffentlich-privaten Joint Ventures oder Mischgremien mit operativen Entscheidungsbefugnissen. Strukturell verankert, nicht nur beratend. Auch in Deutschland gibt es erste Ansätze, etwa bei Konversionsflächen oder großen Bahnhofsarealen – doch oft fehlen Mut, Ressourcen und rechtliche Elastizität.

Die Gretchenfrage bleibt: Wie viel Verantwortung ist die öffentliche Hand bereit abzugeben – und wie viel politische Zumutung hält die Privatwirtschaft aus? Wer Governance als Machtbalance statt als Machtkampf versteht, schafft Räume, in denen beide Seiten mehr sein können als Dienstleister der jeweils anderen. Und nur dann wird Kooperation zur echten Partnerschaft.

Transparenz vs. Vertraulichkeit – Wie viel Offenheit verträgt eine echte Partnerschaft – und wann wird sie zur Innovationsbremse?

Kooperation verlangt Vertrauen. Vertrauen verlangt Transparenz. Soweit die Theorie. In der Praxis geraten öffentlich-private Partnerschaften schnell in einen Zielkonflikt:

• Die öffentliche Hand muss Rechenschaft ablegen,
• die Politik will Bürgerbeteiligung sichtbar machen,
• die Projektentwicklung braucht unternehmerischen Spielraum – und Vertraulichkeit.

Was passiert, wenn all das gleichzeitig gelten soll? Im schlimmsten Fall: Stillstand im Deckmantel der demokratischen Teilhabe. Im besten Fall: eine transparente Intransparenz – kontrolliert, aber nicht entblößend.

Der Zielkonflikt im Kern:

• Ausschreibungen fordern objektivierbare Kriterien, wo städtebauliche Visionen gefragt wären.
• Beteiligungsverfahren verlangen Offenheit, während wirtschaftliche Machbarkeit noch auf wackligen Beinen steht.
• Vertrauliche Kalkulationen treffen auf politische Öffentlichkeit – noch bevor die Modelle belastbar sind.

Die Folge: Projekte werden glattgebügelt, Risiken anonymisiert, Potenziale verschenkt. Wenn jede Zahl öffentlich wird, bevor der Business Case steht, entsteht kein Dialog, sondern Abwehrhaltung auf beiden Seiten.

Was also tun? Drei Impulse jenseits des klassischen Transparenzdogmas:

• „Open Book Accounting“ mit Schutzräumen
  Offenlegung wirtschaftlicher Rahmendaten – ja. Aber innerhalb klar definierter vertraulicher Arbeitskreise, nicht im Livestream. Nur so lassen sich Interessen sauber abgleichen, ohne dass frühzeitige Zahlenkommunikation politische Schachzüge auslöst.

• Vertrauensbasierte Vertragsmodelle („Trust-based Contracting“)
  Statt alles von Anfang an wasserdicht regulieren zu wollen, setzen einige Länder (z. B. Norwegen, Niederlande) auf dynamische Verträge: mit Meilensteinlogiken, kooperativer Risikoteilung und Anreizsystemen, die auf gemeinsamen Erfolg statt reiner Einhaltung abzielen.

• Gestufte Beteiligung statt Einheitsverfahren
  Beteiligung muss nicht alles zu jeder Zeit öffentlich machen. Es braucht Formate, die zwischen „Arbeitsstand“, „Verhandlungsrahmen“ und „finaler Entscheidung“ differenzieren – um Diskussionen zu ermöglichen, ohne Projektgrundlagen zu gefährden.

Fazit: Transparenz ist kein Selbstzweck. Sie muss funktional sein – also Vertrauen fördern, ohne Entscheidungsfähigkeit zu untergraben. Die Kunst liegt darin, Offenheit als Prozess zu denken, nicht als Dokumentationspflicht. Nur dann wird aus formaler Partizipation eine tragfähige Beziehung – und aus einer Projektidee ein gemeinsam verantworteter Stadtraum.

Langfristigkeit und Lifecycle-Betrachtung – Warum kurzfristiges Denken ÖPPs sabotiert

Ein städtebauliches Projekt ist kein Produkt – es ist ein System. Und Systeme entfalten ihren wahren Wert nicht bei Schlüsselübergabe, sondern Jahre später: wenn sich zeigt, ob ein Quartier funktioniert, ob es resilient ist, ob Menschen bleiben. Genau hier versagen viele ÖPPs – nicht wegen schlechter Planung, sondern wegen eines verkürzten Zeithorizonts.

Die gängigen Rechenmodelle im Zielkonflikt:

• Private Seite: Internal Rate of Return (IRR), Cashflow-getrieben, oft auf 7 – 10 Jahre optimiert.
• Öffentliche Seite: Langfristiger Nutzen für Stadtgesellschaft – sozialer ROI, Standortwirkung, Erhaltungsaufwand.
• Konflikt: Was wirtschaftlich sinnvoll erscheint, kann städtebaulich kurzsichtig sein – etwa bei Infrastrukturen, Freiraumqualitäten oder Nutzungsmischung.

Lösungsansätze, die langfristiges Denken fördern:

• Stadtentwicklungsgesellschaften mit Rückbeteiligung: Kommunen bleiben (Mit-)Eigentümer und profitieren von langfristiger Wertschöpfung – statt sich mit einmaligen Verkaufsgewinnen zufriedenzugeben.
• Genossenschaftsnahe Strukturen in gemischten Quartieren: Sie ermöglichen stabile Mieten und soziale Balance – auch ohne Dauersubvention.
• Investitionsboni für Lebenszyklusorientierung: Etwa steuerliche Anreize für nachhaltige Quartiersversorgung oder langlebige Infrastruktur.

Wer Stadt entwickeln will, muss in Jahrzehnten denken – nicht in Projektlaufzeiten. ÖPPs brauchen Strukturen, die nicht nur Risiko, sondern auch Verantwortung über die gesamte Lebensdauer verteilen. Sonst gewinnt kurzfristig der Exit – und langfristig verliert die Stadt.

Akzeptanz und Legitimation – Die unterschätzten Erfolgsfaktoren – ÖPPs scheitern häufiger an der Erzählung als an der Excel-Tabelle

Wirtschaftlich solide, planerisch genehmigt – und trotzdem politisch nicht vermittelbar: Dieses Muster ist bei Stadtentwicklungsprojekten keine Seltenheit. Gerade bei öffentlich-privaten Partnerschaften reicht die wirtschaftliche Tragfähigkeit nicht aus. Es braucht etwas, das schwer zu greifen ist, aber über Erfolg oder Scheitern entscheidet: Legitimität. Wer im urbanen Raum bauen will, braucht mehr als ein Baurecht – er braucht eine gesellschaftliche Erlaubnis.

Damit der private Partner nicht als bloßer Investor im Hintergrund wahrgenommen wird, sondern als aktiver Mitgestalter des Stadtraums, muss sich auch seine Rolle verändern. Es reicht nicht, Beteiligung zu „ermöglichen“ – man muss sie ernst meinen. Dazu gehört: Präsenz in Dialogformaten, Offenheit für Kritik, Bereitschaft zur Anpassung und eine klare Haltung zur Frage, wem das Projekt eigentlich dient. Wer nur Auflagen erfüllt, wird selten als vertrauenswürdiger Akteur wahrgenommen. Wer sichtbar Verantwortung übernimmt, kann dagegen Akzeptanz gewinnen – auch unter schwierigen Rahmenbedingungen.

Ein Blick in andere Sektoren lohnt sich: Die Rohstoffbranche arbeitet mit dem Konzept der „Social License to Operate“ – eine Art informeller Betriebserlaubnis, die auf sozialem Vertrauen basiert. Warum nicht auch in der Stadtentwicklung? Ein Projekt hätte dann nicht nur Genehmigungen, sondern auch ein legitimatorisches Mandat – weil es gelingt, Interessen aktiv zu integrieren statt sie nur zu verwalten. Für ÖPPs bedeutet das: Wer früh und ernsthaft das Gespräch sucht, wer zuhört statt nur erklärt, und wer bereit ist, in soziale Beziehungen zu investieren, baut nicht nur Städte – sondern auch Vertrauen. Und das ist im Zweifel die stabilere Währung.

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